Innovación №03: El yin yang de la innovación.
He aprendido a través de la ejecución de proyectos que la eficiencia construye a la innovación y que no son excluyentes sino interdependientes.
Cuando inicié la implementación del proceso de innovación en una empresa multinacional en América Latina, uno de los grandes retos que me hacían era cómo iba a integrar las cosas buenas que en ese momento tenían los procesos y cómo iba a reemplazar o corregir lo que no funcionaba.
Carlos el director del proceso de planeación de ventas y operaciones (S&OP) siempre me recordaba que la innovación no podía poner en riesgo el cumplimiento de las métricas de eficiencia y financieras.
Constantemente leemos diferentes artículos que hablan de cómo debemos cambiar la cultura de las empresas para poder ser realmente innovadores. Nos dicen que tenemos que quebrar el estatus quo, romper paradigmas y trabajar en colaboración, creo que tiene mucho sentido sin embargo y la gran pregunta es:
¿Qué debemos cambiar y qué debemos fortalecer dentro de ella para administrar la eficiencia y avanzar en el cambio hacia la innovación?
En el resumen ejecutivo del CEO Summit de Innosight se plantean los grandes obstáculos para que la innovación sea exitosa en una organización, los tres principales son:
- La batalla por los recursos;
- El día a día cambia las señales de la estrategia;
- La falta de un sistema de gobierno para los diferentes tipos de innovación.
Cuando estamos implementando procesos de innovación sufrimos porque la toma de decisiones en la mayoría de los casos no tiene foros formales o no hay claridad de qué responsabilidad tiene cada persona o grupo de personas. Sin embargo, para controlar esta frustración debemos tener empatía con la organización y entender que los modelos de negocio tienen un pilar fundamental que es la eficiencia.
La eficiencia y la cultura organizacional.
Toda empresa tiene dentro de sus objetivos prioritarios la maximización de los recursos para tener el mayor retorno posible sobre el capital de trabajo, de ahí que desde el reclutamiento se buscan perfiles con características para la ejecución eficiente.
Aunque RRHH no lo quiera aceptar esto afecta la agenda de innovación porque limita la divergencia, la mayoría de los procesos de reclutamiento buscan reforzar la cultura con la selección de perfiles similares.
Hace un par de años me invitaron a participar en un proceso de reclutamiento para un puesto de gerente de innovación, cuando tuve la entrevista y me explicaron la descripción del puesto me di cuenta de que estaban buscando un Project Manager y no un gerente de innovación porque la mayoría de las responsabilidades estaban relacionadas con la gestión eficiente de los proyectos, terminé ayudándoles en la redacción del perfil del puesto.
La eficiencia y la gestión del timing.
En la mayoría de los casos la innovación genera la percepción de no ser eficiente en sus primeras etapas de desarrollo en tiempo, costo y alcance. Esto se da porque durante su proceso de desarrollo hay muchos cambios especialmente en las etapas de iteración y validación de hipótesis lo que rompe la estructura lineal de trabajo de los corporativos y genera la percepción de ambigüedad alrededor de la innovación.
La Eficiencia es lineal, la Innovación no y como consecuencia el gobierno y la valoración de las ideas en etapa temprana se vuelve subjetivo e incluso absurdo cuando se utilizan variables normales del día a día, en la mayoría de los casos las ideas que mueren son las que están lejanas al “core” del negocio conocidas como radicales o disruptivas.
Hay que educar a la organización de cuáles son las etapas de un proyecto de innovación y cuál es el momento para medir las variables basadas en eficiencia.
Adicional la forma de trabajar las etapas tempranas es entrenar a la organización en competencias como la experimentación con el fin de fortalecer la idea para que haga “fit” con las necesidades del cliente y la estrategia de negocio.
Esto pareciera que no construye a la eficiencia de la organización, pero al contrario entre más dudas evacuemos y más hipótesis comprobemos más eficiente será la etapa ejecución y el potencial de crecimiento.
Tipos de preguntas en etapa temprana de experimentación.
¿La idea está alineada a la estrategia de la marca?
¿La idea tiene como fundamento una tendencia global que está creando nuevas necesidades?
¿La idea resuelve una necesidad o un problema de nuestros clientes actuales o potenciales?
¿La idea construye nuevo crecimiento a través de atraer nuevos segmentos al negocio?
¿La idea mejora la experiencia del usuario y genera percepción de valor?
La experimentación es un proceso de valoración estratégica en la organización.
La eficiencia y el portafolio de proyectos
Cuando se termina de hacer la valoración estratégica de la idea debemos definir qué tipo de innovación es: las ideas cercanas a lo que hoy hacemos las podemos llamar innovaciones incrementales y las ideas lejanas las podemos llamar ideas radicales pero las más complejas y de más largo plazo son las disruptivas.
Esto es muy importante de cara a definir el tipo de gobierno y ruta de ejecución que va a necesitar.
La eficiencia y el gobierno de la innovación
Existen dos tipos de gobiernos de la innovación (centralizado e integrado).
El modelo de Gobierno Centralizado considera una estructura para la innovación independiente de la organización, permite que el día a día no ponga en riesgo las ideas más lejanas al “core” de negocio y le otorga autonomía a la creatividad, un ejemplo de este modelo es la X Company de Google.
Si la organización no quiere invertir en una estructura separada del día a día se puede optar por la tercerización de servicios de innovación, contratando agencias especializadas que puedan ser interdependientes para desarrollar los proyectos. Mi opinión es que este es el futuro de las organizaciones enfocadas a la innovación dada la tendencia de la economía colaborativa y del movimiento “freelance”.
Desde mi perspectiva es el mejor modelo para los proyectos disruptivos y radicales dado que asegura una ejecución diferente eliminando la burocracia de los procesos tradicionales. También permite que la organización continúe enfocada en la ejecución eficiente para que puedan converger el corto y largo plazo sin tener resistencia.
Dentro de los riesgos de este modelo está la dificultad de incorporar el proyecto cuando se entregue a la organización para su ejecución, y debe haber una clara comunicación de los objetivos del proyecto y su alcance, pero sobre todo debe dar visibilidad de cómo construye valor al negocio en el corto y largo plazo. La conexión con los procesos orgánicos es vital para la transferencia de los proyectos listos para ser lanzados.
El modelo de Gobierno Integrado es el modelo tradicional en las organizaciones donde existe una interdependencia con el resto de las áreas funcionales para lograr la ejecución de los proyectos desde la etapa temprana.
En este modelo se tiene la tendencia a priorizar las ideas más cercanas al “core” de negocio mientras que las ideas más radicales tienden a ponerse como una segunda prioridad porque son percibidas como lejanas a los objetivos de corto plazo. Sin embargo, es beneficioso contar con el apoyo de las áreas que van a ejecutar el proyecto en el mercado.
El error más común en el modelo de gobierno integrado es que el área de Innovación reporta al área de Mercadeo, esto manda la señal a la organización de que la innovación es un entregable más de esta área, y que las demás no tienen responsabilidad.
También la ejecución va a depender del desempeño del negocio, si el negocio no está desempeñando bien la innovación corre el riesgo de pasar a segundo plano o inclusive puede ser sacrificada en aras de proteger la eficiencia. De ahí que es importante en estructuras jerárquicas darle el mismo nivel de empoderamiento al área de Innovación.
Conoce la metodología de ejecución ágil de Rocket Innovation.
La recomendación
Creo que el mejor camino para una organización pueda convertirse en una empresa innovadora es implementar ambos gobiernos tomando como base el tipo de innovación.
En el caso de las innovaciones incrementales lo mejor es hacer un proceso integrado (incorporando procesos como CAPEX o S&OP) donde sea ejecutada a través del gobierno natural de la organización dado que no representan mucho riesgo para el negocio y normalmente tiene mucho impacto en los objetivos de corto plazo como los financieros.
Para el caso de la innovación disruptiva debemos ser más agresivos e ir por una tercerización de servicios de innovación con el fin de buscar formas alternativas de ejecución que puedan asegurar la iteración de las ideas que asumimos cambiarán las reglas del juego de los mercados donde competimos.
La Innovación Abierta es uno de esos modelos centralizados que pueden ayudar a la organización en estos cambios de paradigmas sin poner en riesgo la Eficiencia.
Como tal no existe una metodología que se adapte a todas las industrias de forma natural pero lo que podemos hacer es adaptar lo mejor de cada metodología con el fin de implementar la Innovación en la organización.
Si necesitas innovar visita www.necesitoinnovar.com o puedes escribir a melissa@necesitoinnovar.com
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¡Un fuerte abrazo!
